Исследование, проведенное профессором психологии Томасом Си из Калифорнийского университета в Риверсайде и профессором менеджмента Дааном ван Книппенбергом из Университета Дрекселя, является первым, в котором изучаются прототипы типов эмоций, проявляемых лидерами, и делается вывод о том, что люди используют неявные теории лидерских эмоций при оценке эффективности лидера.
Когнитивные прототипы лидерства, известные как имплицитные теории лидерства, хорошо изучены. Исследования неизменно показывают, что эффективные лидеры, помимо других качеств, считаются умными, динамичными и харизматичными.
Считается также, что мужчины обладают этими качествами больше, чем женщины.
Принято считать, что некоторые типы эмоционального выражения могут снизить восприятие эффективности лидера. Сай, организационный психолог, изучающий лидерство, задавался вопросом, есть ли у людей также неявные эмоциональные прототипы или схемы, которые влияют на их реакцию на лидеров.
Вместе с ван Книппенбергом он разработал серию исследований, в которых респондентам предлагалось описать, какие типы эмоций испытывают и выражают лидеры. Результаты выявили шесть эмоциональных схем, связанных с лидерством. Три из них – веселье, спокойствие, гордость – были связаны с эффективным лидерством. Остальные три – гнев, страх, раскаяние – были связаны с неэффективным руководством.
"У каждой роли есть эмоции, которые необходимо выражать, включая лидеров. Чтобы быть эффективными, лидеры должны выполнять эмоциональную работу ", – сказал Сай. «Что удивило в нашем исследовании, так это то, что женщины были оценены как более эффективные, и это можно объяснить неявными теориями лидерских эмоций."
Хотя у мужчин больше возможностей для выражения отрицательных эмоций, Сай и ван Книппенберг обнаружили, что, когда женщины не выражают отрицательные эмоции, они считаются более эффективными, чем мужчины.
Неявные теории лидерских эмоций оказали наибольшее влияние на восприятие эффективности лидерства лидерами на высших уровнях управления. Более того, проявление отрицательных эмоций не подорвало эффективность руководителей в той же степени, что и для руководителей низшего ранга. Лидеры низкого ранга, как мужчины, так и женщины, были наказаны за выражение гнева.
«Когда мы регулярно взаимодействуем с лидером, например, с нашим непосредственным начальником или руководителем, у нас достаточно информации из первых рук, чтобы оценить их эффективность», – сказал Сай. "Но обычно у нас мало контактов с лидерами на самом высоком уровне и меньше информации о них. Поэтому мы склонны полагаться на схемы. Схемы мощные. Даже при отсутствии данных они формируют наше поведение."
Неявные теории эмоций лидерства влияют на восприятие эффективности: положительные схемы связаны с положительными результатами, а отрицательные – с отрицательными.
«Прошлые исследования показывают, что эмоции лидера влияют на работу последователей», – сказал Сай. «Эмоции лидера заразительны, распространяются по всей команде и влияют на эффективность всей группы."
Полученные данные должны помочь лидерам управлять своими эмоциями, чтобы добиться максимальной эффективности, повысить производительность и удовлетворенность членов команды, а также предоставить дорожную карту для будущих исследователей лидерства.